與此同時,中國用于醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的投入也在不斷擴大,國家2009~2011年3年投入8500億元用于推動醫(yī)療改革,并且中央政府的醫(yī)療投入目前僅占25%左右,相對美國的46%仍有差距,今后國家用于醫(yī)療衛(wèi)生的投入仍將擴大。

　　南方所數據顯示,2010年中國藥品市場規(guī)模為7556億元,同比增長22%。其中,全國醫(yī)院用藥總規(guī)模為4520億元,同比增長22.5%;藥品零售市場約為1739億元,同比增長17%;以社區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為主的第三終端市場全年規(guī)模為1297億元,同比增長約27.9%。

　　南方所預測,作為全球醫(yī)藥市場的超級新星,未來10年中國藥品市場的復合年增長率為20%,到2019年將達到40188億元,超越日本成為全球第二大藥品市場。

　　中國醫(yī)藥市場的巨大發(fā)展?jié)摿?已經引起了全球跨國制藥公司的高度重視,并且已經針對中國市場的實際情況展開了一系列活動與布局,外資公司的目的就是進一步滲透中國市場,其目標已從原來僅關注高端市場發(fā)展到兼顧整個基層市場。

　　然而,對于跨國醫(yī)藥公司來說,盡管中國醫(yī)藥市場的前景充滿機遇,但伴隨中國醫(yī)藥經濟30年的成長,本土制藥企業(yè)的崛起,加劇了市場競爭。

　　南方所數據顯示,外資與合資企業(yè)產品近幾年在高端醫(yī)院總的市場份額已經逐漸減少,國內品牌仿制藥份額在增加。而基層醫(yī)院市場以及OTC市場則本土制藥企業(yè)強手如林。

　　競爭對手的追趕速度正在加快,同時中國醫(yī)藥市場的不確定性仍然存在。

　　面對基藥制度的復雜心態(tài)

　　中國醫(yī)藥保健品股份有限公司副總經理史萬奎認為,為消除產品降價對企業(yè)帶來的影響,外資將在降低銷售費用率和提升銷售量之間尋求解決方案:擴大覆蓋率、維護和發(fā)展品牌、收縮費用預算不可避免。"可支配銷售費用空間不斷下降的趨勢下,外企將開始學習本土企業(yè)的市場策略與營銷戰(zhàn)術。"

　　事實也是這樣。隨著對中國醫(yī)藥市場的進一步滲透,在新醫(yī)改的促進下,基礎醫(yī)療和初級保健部分同樣也受到了外資企業(yè)的廣泛關注。方芳指出,社區(qū)醫(yī)院與基本藥物目錄有很緊密的關系,這兩部分內容對外企來說都是新興的渠道和市場,因為以前外企在這一領域的操作能力相對較弱。

　　當然,外資企業(yè)進入基層醫(yī)療市場也需要解決一系列問題,尤其在市場準入與營銷模式上需大費周章。

　　從市場準入來看,基本藥物制度是目前中國所有藥企關注的熱點,但是依然存在很多的不確定性,包括大醫(yī)院的用藥比例,各地基本藥物目錄的進展等。而對外企而言,藥品的化學名列入基本藥物目錄和是否成為基本藥物是兩個完全不同的概念?；衔镌诨舅幬锬夸浿械漠a品需要接受發(fā)改委規(guī)定的"基本藥物最高零售限價",并參加各省的基本藥物招標,中標后才能進入基層醫(yī)療機構使用。

　　從基本藥物制度推進1年多的實際來看,由于外企的原研藥不能滿足低價中標的條件,除為數不多的幾個產品外,絕大多數原研藥在降低價格的前提下并未能成為基本藥物進而享受進入基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的待遇。

　　因此,外資藥企對于以基本藥物為主的基層醫(yī)藥市場也呈現了兩種截然不同的心態(tài):

　　第一種是希望通過大幅降價來快速提升產品的銷量,如默沙東的舒降之(價格下降52%)和葛蘭素史克的喘樂寧(價格有不同程度的下降)等。但藥品價格的大幅度下降未必能夠很快保證產品的快速上量。據了解,默沙東的舒降之專利到期后,有上百個國產仿制品,本土化的競爭優(yōu)勢,使其在價格要素相對主導的基藥招標中連續(xù)失去幾個省的中標機會。而與之相反,葛蘭素史克的喘樂寧中標率就很高,因為它是吸入劑,具有劑型優(yōu)勢。

　　第二種是不主動進入基本藥物相關市場。這包括羅氏公司的羅氏芬、上海施貴寶的二甲雙胍、阿斯利康的洛賽克等現金牛產品,因為這些產品目前仍然是這些公司的主要支柱產品之一。同時,這一類公司也在積極往生物制藥公司轉型,通過不斷推出單抗藥物等高端用藥繼續(xù)鞏固在一二線城市與大醫(yī)院市場,逐漸降低對原研藥銷售驅動增長的路徑依賴。

　　硬啃基層市場

　　而基層醫(yī)藥市場的營銷模式也是很傷腦筋的事情。

　　外企界資深專家楊偉強告訴本報記者,早在2004年前后,西安楊森、中美史克與上海施貴寶就曾推出針對基層醫(yī)藥市場的計劃,如西安楊森為開發(fā)廣闊的中低端市場,曾自建龐大的銷售隊伍進駐三四線城市和縣醫(yī)院,施貴寶的百服寧、金施爾康曾推出"八爪魚"計劃,中美史克曾推出"千家萬戶"計劃。

　　但這些計劃在當時無不以失敗告終,原因就在于中低端市場的營銷模式與一二線城市的大醫(yī)院市場的營銷模式完全不同,外企仍以大醫(yī)院的自建銷售隊伍學術推廣的模式來運作中低端市場,必然是管理寬度太大,投入與產出嚴重不成正比。而且,當時的基層醫(yī)藥市場無論其規(guī)模、集中度都遠不如今天的情況。

　　顯然,過去一兩年外企重回基層市場,在營銷模式選擇上的問題仍無法回避。

　　"對于基本醫(yī)療目錄,社區(qū)醫(yī)院市場有多大,哪個省最活躍,什么樣的產品適合這個領域,怎樣才能做得更好,價位是怎么樣,與大醫(yī)院的商業(yè)模式怎樣,是自建隊伍還是只用渠道來覆蓋,這些都是需要回答的問題。"方芳指出。

　　2010年是外資企業(yè)普遍在華大規(guī)模擴張的一年,怎樣找到更快、更有效的方法去覆蓋更多的地區(qū),已經成為大家關心的焦點。如果依靠不斷地增加人員的方式擴張,反而會受到成本和速度的限制。"現在外企都在尋找適合他們文化和經營的商業(yè)模式。"楊偉強說。而與自建銷售隊伍的大投入、難管理相比,顯然利用渠道和經銷商的力量來得更靠譜些。

　　輝瑞中國區(qū)總裁吳曉濱指出,怎么和其他企業(yè)或渠道進行合作,是目前輝瑞關心的問題。他首先想到的不是怎么把別人買過來,而是別人的優(yōu)勢是什么,我們的優(yōu)勢是什么,怎么把雙方的優(yōu)勢結合起來,讓雙方都把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。目前,輝瑞擁有全球最大規(guī)模的產品線,但卻沒有精力把所有的產品做到極致。因此,與合作伙伴聯手推廣產品成為吳曉濱常常思考的問題。

　　而拜耳、賽諾菲等外企則是另外一種策略——通過并購在品種、渠道上有優(yōu)勢的本土企業(yè)來實現進軍基層醫(yī)藥市場的目標。賽諾菲在去年10月底收購了在非處方藥品種和渠道上具有優(yōu)勢的美華太陽石,而此前賽諾菲與杭州民生藥業(yè)也建立了合資公司。

　　本報記者還獲悉,中美史克、葛蘭素史克則在不同省份選擇幾家在基層市場網絡覆蓋上比較好的商業(yè)公司,采用地區(qū)銷售人員由合作商業(yè)伙伴代招代管的模式,由這些銷售人員與合作商業(yè)公司來運作當地的縣醫(yī)院、中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院以及連鎖藥店等終端的營銷。

　　"為什么外企會有這些不同的決定?其實每個公司都做了很多的分析,分析各種可能出現的情況,來量化企業(yè)的最終回報等。"方芳說。

　　外企在中國市場的戰(zhàn)略定位已經很清晰,誰都不會忽視中國醫(yī)藥市場的巨大潛力。但外企同時也變得更加冷靜與理性,其市場策略也變得更加靈活。這也是同臺競技的本土企業(yè)需要考慮的。